走近數字企業(yè)，是天津機電工業(yè)控股集團公司（以下簡稱天津機電集團）對所屬企業(yè)倡導的管理理念。言及數字企業(yè)，當用數字說話。2006年，該集團的主營業(yè)務收入達到205億元，實現利潤11.76億元，同比分別增長27.2%和217%。其中，國有及國有控股企業(yè)結束了長達10年的經營虧損，實現扭虧增盈。今年以來，走勢仍很強勁，一季度的主營業(yè)務收入和利潤分別同比增長24.3%和128%。如此良好的發(fā)展態(tài)勢，在天津機電集團發(fā)展史上也很少見。
　　擁有180多家企業(yè)的天津機電集團，是原天津機械局轉變職能的產物，在由“準政府”向產業(yè)化的轉型中，他們逐步找準了自身定位。該集團董事長張文利告訴記者，控股集團作為市政府授權經營國有資產者，是企業(yè)，走近數字企業(yè)，就是將現代的管理思想和技術方法充分加以數字化，推進企業(yè)管理創(chuàng)新，真正把集團產業(yè)做實做強。
　　追求最大價值
　　“經營企業(yè)與企業(yè)經營的根本目的，不單是追求規(guī)模、資產和利潤的最大化，而應是追求為用戶、股東、國家和員工創(chuàng)造價值的最大化”，這是張文利演講“走近數字企業(yè)”的開宗明義。他說，我們倡導走近數字企業(yè)的目的就在于，不斷地尋找創(chuàng)造企業(yè)價值的機會和措施，持續(xù)地提升企業(yè)創(chuàng)造價值的能力和成效。
　　值得留意的是，天津機電集團所倡導的數字企業(yè)在提法上用詞為“走近”，這種嚴謹的用詞體現了他們正視自身的思維理性。張文利坦言，控股集團所屬企業(yè)間的管理水平不盡平衡，有些企業(yè)已初步具備數字企業(yè)的特征，但有些企業(yè)在這方面的基礎并不牢固，就整體情況而言，離真正意義的數字企業(yè)還有不小的差距，所以，現在只能講“走近”數字企業(yè)。
　　為使企業(yè)走近數字進而追求企業(yè)價值的最大化，天津機電集團正在探索建立一套針對子公司數字模型的企業(yè)績效評價體系。其總體設計是，在規(guī)范公司治理、財務制度和審計制度的前提下，設立科學的績效考核指標、標準和辦法。目前，通過不斷總結和完善，已出臺旨對重點發(fā)展型企業(yè)的“經營者薪酬及業(yè)績考核管理辦法”，新管理辦法本著報酬與風險、激勵與約束、近期與遠期相一致的原則，除考核企業(yè)的銷售收入、實現利潤等指標外，重點考核企業(yè)的凈資產收益率和經營活動產生的現金凈流量，經營者的薪酬分為基薪、績效薪、特別獎和期權期股的長期激勵，根據企業(yè)績效和審計結果對經營者區(qū)別兌現。
　　新的“薪酬及業(yè)績考核管理辦法”，可以說以一種長效機制把走近數字企業(yè)的倡導變?yōu)楝F實。據有關人士介紹，天津機電集團的許多企業(yè)經營者，隨著數字觀念的增強，工作方式正悄然發(fā)生變化，他們采用手提電腦或移動電話與企業(yè)計算機中心聯(lián)網，隨時隨地掌控企業(yè)生產、經營及資金運行動態(tài)。有些企業(yè)運用數字模型導向經濟發(fā)展收到明顯成效。如天津百利陽光環(huán)保裝備公司，去年凈資產收益率和國有資產保值增值率在全系統(tǒng)排行第一，今年以來，運用杜邦分析法又找出了經濟標桿倍數不合理的問題和原因，進而做出了加大投資、擴大規(guī)模具有實時性的科學決策。天津泵業(yè)集團也是如此，通過杜邦分析法，發(fā)現生產經營中的“短板”，不斷提高經濟運行質量。從整個集團看，今年一季度，產銷率達到98.1%，庫存當量同比減少兩天，主營業(yè)務收入增長率、凈資產收益率等大幅上升。
　　整合要素資源
　　從改革管理機構入手，發(fā)揮整體優(yōu)勢，做實集團產業(yè)，是天津機電集團倡導走近數字企業(yè)的初衷。為此，他們著眼于增強集團的核心控制力和核心競爭力，整合系統(tǒng)相關資源，建立了管理扁平化、功能集成化的“三個中心”：
　　第一，建立了集團研發(fā)中心。該集團擁有11家科研院所、17家市級企業(yè)技術中心、33項國家級及行業(yè)檢測資質和以百余名國家授銜專家為骨干的近千名技術隊伍。過去，由于各自為政，使龐大的科研資源淹沒在散、小、弱的局面中。去年以來，該集團整合了各科研院所的優(yōu)良資源，投資6500萬元成立了研究中心的主體———天津百利機電研究院，研究院定位為共性技術、關鍵技術和前瞻性技術的研發(fā)，設立7個成套設備及產品技術研究室和9個國家級實驗室及認證、檢測機構，成為集團的技術轉化和產品孵化基地，研發(fā)中心建立的內部局域網和國際互聯(lián)網，實現與企業(yè)技術中心的資源共享及產學研的信息溝通，從而構成了從集團到企業(yè)的整體技術創(chuàng)新體系。 <BR< p>第二，建立了集團營運中心。集團將所屬的設備成套公司、機械設計院、機械設備進出口公司以及物資公司合一為天津機電設備工程成套總公司，將分散的機電設備工程二級、工程設計乙級、進出口二級等各項資質認證集于一身，以承接機械工程設計與施工、成套設備供應與服務的整體進入市場，對于所屬企業(yè)需要的共性原材料實行集中采購，以降低采購成本。目前，已進入京津城際鐵路、泰國偉成發(fā)鋼廠、天津新港船廠、天津堿廠等10多個重點工程建設項目，拉動了集團旗下一大批產品和企業(yè)的發(fā)展。
　　第三，建立了集團培訓中心。集團所屬19所大學和技校，由單純面向社會辦學轉為反哺企業(yè)、為企業(yè)服務，進而建立起高級人才（白領）和技能人才（藍領）兩個培訓基地。該集團制訂的培訓方案顯示，今年全系統(tǒng)培訓各類員工不少于5000人，其中，發(fā)展型企業(yè)高管人員受訓率達到80%，后備干部受訓面達到60%；正在實施的“藍領雙證”工程計劃在2~3年內使技術工人中升到大專學歷者達到10%，高級工提高到35%。
　　如此可見，“三個中心”的建立，正中了企業(yè)發(fā)展的三個基本要素，且集眾力而成一勢，干成了單個企業(yè)難以企及的諸多大事，整個集團在這種整合中優(yōu)化了走近數字企業(yè)的價值鏈。
　　主推技術創(chuàng)新
　　張文利認為，追求集團產業(yè)價值最大化，重要的途徑是在走近數字企業(yè)中，以管理創(chuàng)新保障技術創(chuàng)新，靠技術創(chuàng)新提升技術附加值。從該集團去年和今年一季度實現利潤增幅成倍數高于主營業(yè)務收入增幅的比率看，直觀而明確地驗證了他的觀點和用心。
　　天津機電集團的實踐表明，技術創(chuàng)新要靠機制創(chuàng)新。他們的機制是“以市場定項目、以項目定人才、以能力定崗位、以業(yè)績定薪酬”，項目帶頭人的薪酬有崗薪制、年薪制、底薪加提成、技術參股等多種方式。同時，本著“聯(lián)合攻關、費用分攤、成果共有、利益分享”的原則，與國內外著名大學、科研機構合作，形成“外腦研發(fā)體”。為保證機制實施，今后4年間，該集團對全系統(tǒng)科技總投入將達到12.7億元，用于研發(fā)、引進人才和完善科研手段，其中，重點發(fā)展型企業(yè)研發(fā)投入率達到4%以上。
　　據悉，天津機電集團的利潤高幅增長主要是靠高技術含量新產品實現的。去年，共開發(fā)新產品370項，投產新產品370項，新產品銷售產值占了銷售總產值的30%。該集團在“十一五”期間，將實施100個重點開發(fā)項目和關鍵研究項目，產品全部采用國際先進標準或國際同類產品先進標準，在使全系統(tǒng)現有產品基本更新?lián)Q代的同時，拓展重大裝備新領域，加速產品由配套為主向成套為主的轉變。目前正在實施的柴油機高壓共軌控制系統(tǒng)、超導限流器、板材成型液壓機柔性制造系統(tǒng)、封閉式組合電器、水輪機自動化系統(tǒng)裝備、智能化加氣混凝土生產線等一批項目，加速了自動化、智能化、大型化和高參數裝備產業(yè)化步伐，整體產品結構向著成套、成線、成組的方面走向中高端。