一般來說，管理者或者經(jīng)理人都有一些基本的功能和任務(wù)，第一是選人，第二是提出要求，第三是激勵(lì)員工，第四是培養(yǎng)員工。

優(yōu)秀的經(jīng)理人一定要學(xué)會(huì)打破常規(guī)。傳統(tǒng)智慧和傳統(tǒng)做法更看中備選者有形的技能。但是優(yōu)秀的經(jīng)理人卻最關(guān)注才干的構(gòu)成，即發(fā)現(xiàn)這個(gè)人與眾不同的地方。優(yōu)秀的經(jīng)理人不僅要選對(duì)人，還要把有才干的人的潛能變成優(yōu)勢(shì)，變成優(yōu)秀的工作表現(xiàn)。

根據(jù)蓋洛普的定義，優(yōu)秀管理者的理念是：“你是我的管理對(duì)象，但是我希望你能夠成功，而且最好比我還要好。而糟糕的經(jīng)理就會(huì)說，你還是應(yīng)該好好干，但是別超過我。”也就是說，真正的管理不是管步驟，而是應(yīng)該設(shè)定正確結(jié)果。在界定了正確結(jié)果之后，優(yōu)秀經(jīng)理人給員工很大的自主權(quán)，由他們自己選擇生活中阻力最小的道路，進(jìn)而達(dá)到績(jī)效。

優(yōu)秀經(jīng)理人在激勵(lì)員工上也需打破常規(guī)。對(duì)員工最大的激勵(lì)不是告訴他，也不是指導(dǎo)他如何去發(fā)現(xiàn)和彌補(bǔ)自己的弱點(diǎn)。因?yàn)槿绻�說讓一個(gè)員工獲得這種傳統(tǒng)的自知之明，所謂你是多么的不行，哪些東西你欠缺，對(duì)員工來講是沒有什么激勵(lì)價(jià)值的。優(yōu)秀經(jīng)理人會(huì)幫助員工認(rèn)識(shí)到自己什么地方是長(zhǎng)處，進(jìn)而幫助他揚(yáng)長(zhǎng)避短，而這形成的是一種新的自知之明。

員工大體可分為三類：一類是忠誠(chéng)的、敬業(yè)的員工，他們對(duì)組織負(fù)責(zé)且投入，而且生產(chǎn)效率非常高；也有一批所謂的從業(yè)人員員工，他們對(duì)工作不是充滿熱情，也不是消極怠工，而是缺少情感和激情的投入，只是對(duì)得起那碗飯；還有一部分是怠工的員工，他們心理上與組織脫節(jié)，人在心不在，出工不出力，作出的貢獻(xiàn)實(shí)際上有破壞和瓦解性，是一種負(fù)值的貢獻(xiàn)率。企業(yè)的高層應(yīng)該特別關(guān)注敬業(yè)員工和怠工員工的比例，還應(yīng)努力把中間的人從有潛力變成敬業(yè)員工的預(yù)備隊(duì)。因?yàn)槲覀儌鹘y(tǒng)的管理做法是設(shè)定這個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)、政策和管理的條件時(shí)，往往以中間的人為標(biāo)準(zhǔn)。因此，管理的關(guān)鍵就在于：如何確保每一個(gè)一線員工在每一次互動(dòng)中獲得愉快的感受，一個(gè)好的經(jīng)歷是企業(yè)效益最大化的關(guān)鍵。